Ein Geschäftsmodell erfordert strategisches Denken. Aber es ist keine Strategie. Es ersetzt die Strategie nicht. Ein gutes Geschäftsmodell stellt Strategien auf eine solide Grundlage. Es ist die Mutter aller Strategien.

Umfassendes strategisches Denken handelt davon, warum wir etwas tun, auf was oder wen sich das Tun richtet, und wie die Handlungen beschaffen sind, welche das Unternehmen möglicherweise erfolgreich machen.

Immer handelt es sich um das Beschreiben künftiger Konstellationen, Handlungen und Resultate. Dabei wissen wir nur das Eine mit Sicherheit, dass die Dinge anders sein werden, als sie heute sind und wir sie heute beschreiben.

Strategisches Denken bedeutet, dass wir Annahmen zum Warum, Was und Wie treffen. Dass wir annehmen, die Dinge, auf die sich unsere Absichten richten, seien so und nicht anders. Und dass wir annehmen, dass unser Denken den Nagel auf den Kopf trifft, und unser Handeln zielführend sein wird. Gewissheit haben wir keine. Das macht Strategisches Denken knifflig, herausfordernd und unbeliebt. Wir müssen uns für etwas entscheiden, für das wir keine ausreichenden Grundlagen haben. Die Fakten von heute sind keine verlässlichen Indizien für morgen. Sie bieten keine ausreichende Evidenz.

In der Unternehmensplanung korreliert das Wort Strategie mit dem Wort Plan. Strategic Planning, also das Planen von Strategien, ist ein fester Bestandteil in der unternehmerischen Sprachregelung.

Das Problem dabei ist, dass Pläne strategisches Denken nicht sicherer machen. Schlimmer noch, relevante Planung benötigt Fakten, und diese wiederum rauben dem strategischen Gedanken seine Vitalität und das Leben. Planung überschreibt den kreativen Gedanken mit den Tatsachen von heute. Was dabei herauskommt, ist eine Projektion der Gegenwart in die Zukunft.

In Unternehmen besteht die einzige Funktion strategischen Denkens darin, die Einnahmen von morgen sicher zu stellen. Und dazu brauchen wir kreative Einschätzungen künftiger Situationen. Das Fortschreiben von dem, was wir heute haben und tun, führt konsequent und sicher zum Stillstand. Aus diesem Grunde sollten wir die strategische Planung sein lassen und das strategische Denken retten.

Wie gesagt, strategisches Denken hat die Funktion, die Einnahmen von morgen zu sichern. Und das heisst, auch morgen Kunden zu haben, die unsere Leistungen kaufen.

Heute morgen waren wir mit der Entwicklung von Strategien zu Strassenbeleuchtungs-Systemen beschäftigt. Dabei ging es zuerst um die Einschätzung der beherrschenden Faktoren Energie, Technik, Anforderungen der Bürger, Verfügbarkeit von Steuergeldern.

Wird der Energiepreis steigen? Werden die technischen Systeme intelligenter und günstiger? Verlangt der Bürger beleuchtete Strassen? Ist genügend Geld in der Kasse? Keine dieser Fragen konnten wir mit Sicherheit aufgrund von verfügbaren Fakten beantworten.

Anders gesagt, wir hatten keine gesicherten Antworten. Wir mussten Annahmen treffen und darauf bauend die Strategie formulieren. Das Strategiepapier umfasste gerade mal knappe zwei A4 Seiten. Und dennoch ist alles darin gesagt, was strategisch relevant und entscheidend ist. Und es ist einleuchten und trefflich gesagt. Nur wissen wir nicht, ob unsere Annahmen stimmen. Die wichtigsten Aussagen sind: Warum macht es Sinn, dieses Geschäft zu betreiben; womit generieren wir die Umsätze; wer sind die Kunden, und weshalb kaufen und zahlen sie. Mit anderen Worten, welche Situation treibt sie dazu, unsere Kunden zu sein.

Strategisches Denken sollte sich nicht mit dem Umsetzen selber befassen. Es soll das Umsetzen ermöglichen. Wie strategische Prämissen am besten umgesetzt werden, kann rasch ändern. Sind die Änderungen umfassend, ist die Strategie obsolet geworden. Der strategische Gedanke trägt nicht mehr. Wir lassen ihn fallen. Aufgeben ist das Gebot der Stunde. Aus diesem Grund sollten wir alternative Strategien im Rucksack haben.

Damit die Strategien eine gemeinsame Basis haben, braucht es das Geschäftsmodell. Ohne dieses, verlieren wir uns in Abstraktionen, in denen wir das eigene Geschäft nicht mehr erkennen.